从冠军到团队领袖
——与初上任的管理者探讨团队管理
【本文是向公司内刊《太阳花》新开设的“专业解读”栏目的投稿，作为内刊的负责人，自己首先要踊跃参与、大力支持！】
每个企业在发展扩张的过程中，都不可避免面临各级管理人员短缺的状况，而对于占管理人员中绝大多数的中基层管理人员，往往是从优秀的业务人员当中选拔出来的，他们曾经是某个岗位上的佼佼者，做出过远超平均水平的业绩，可是也许之前并没有管理经验，而他们走上管理岗位后，却又作为连接广大员工和企业经营层的纽带，在一线为公司经营发挥着重要的作用。
事实上，不论层级，没有任何一个管理人员是在做好充分准备，完全能够胜任的情况下走上新的工作岗位的。本文参考多位管理大师的著作，结合笔者自身的经验和观察，尝试从几个最基本的角度，探讨管理人员在团队建设和管理方面应具备的基础素质和工作方法。
一、从个人到团队
我们先从两位管理大师的观点谈起。
“在你成为领导者以前。成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。”——杰克•韦尔奇（通用电气集团前CEO）
“一个经理人的产出，便是他所管理或影响所及的部属工作的成效总和。”——安迪•格鲁夫（英特尔公司创始人之一和前CEO）
我们可以看到，无论一个人曾经多么优秀，业绩多么突出，工作效率远超其他同仁，但是当你走上管理岗位，就不再是单枪匹马冲向终点线，而是要率队前行。
- 第一，你不可能再靠一己之力完成所有的工作任务，这已经不再取决于个人的工作能力和投入程度。
- 第二，你必须对下属负责，因为他们的业绩、回报以及前途都将与你息息相关，当然反过来，下属的表现也会在很大程度上决定你的成绩与未来发展。
- 第三，你的精力只有最大程度地用在帮助团队每个人增加产出上，才能真正的提高绩效，你的每项管理活动，其成效都会因为工作杠杆率而在团队或组织的整体业绩中放大体现出来。
因此，团队管理必然成为每个管理者的工作核心。
二、识别人才和用人所长
葛优扮演的黎叔在贺岁片《天下无贼》中有句名言：“21世纪什么最贵？人才！”
人才，自然是每个企业最重要的资源，这是大多数人都能意识到的。可是，到底什么是人才？什么样的人，才能算得上人才？这个定义就模糊了，可能很多人认为，优秀的管理人员、技艺高超的医生、德才兼备的教师、专业突出的工程师等等这些人员是人才，按这样的标准，社会上的人才未免太过稀缺。笔者认可一个理念，凡是具备一定的能力素质，能够将一种或几种工作事项完成并达到合格水准的人，都是人才。
在这里，笔者想引用管理咨询领域知名的盖洛普公司提出的“才干”的概念。盖洛普公司对“才干”是这样定义：“一种贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。”通俗的说，每个人的才干就体现在经常做的，在其中感到兴奋，并且总是能达到好的结果的事情当中。
技能和知识可以被教会，才干却很难被教会，它更像是一种与生俱来的天赋和特质。就像优秀的营销人员对结识新的客户总是采取主动并感到兴奋，出色的会计很容易就能在复杂的报表中看出前后数据是否存在矛盾，我们经常用“泰山崩于前而不变色”来形容很多历史名将的心理素质，这显然也是绝大多数人难以在后天培养出来的。
很多人，也许称不上优秀，各方面的表现也并不突出，但是每个人都有相对比较擅长的事务，具备某些优于他人的才干。每个人受到各种先天和后天因素的影响，比如智力、身体素质、家庭环境、求学与工作经历、专业等，在各个方面都会有差异，必然会有优点也会有缺点，正所谓“尺有所短，寸有所长”。我们必须意识到一个人的缺点和短处往往是难以改变的，但是可以设法在工作安排当中避免让这些缺点和短处发生作用，管理者要做的是发现每个下属的才干，尽量让每个人发挥长处，去完成适合他的任务。
彼得•德鲁克（管理学奠基人）说：“把优势发挥得淋漓尽致，我的弱点已变得无关紧要了。”规避短处自然很重要，但是如果管理者在用人和安排工作时只考虑这一点，工作成果往往只能趋于平庸。无数的事实证明，真正做出突出成就的人基本都是某一方面特别突出的人，而不是各方面都还可以的人，如果更深入了解，这些成功人士往往都有明显的短处。优秀的管理者对待下属只考虑“他能做什么？”而不是“他不能做什么？”，继而努力发掘其所擅长的工作范畴，最终才会收获下属卓越的工作成果。
三、通过设定目标来管理团队
在很多情况下，员工和上司对工作任务的理解是不一样的。所有工作开始前，管理者第一步应该是明确工作目标和每个参与人员的责任分配。一个好的工作目标应该是具体和能被所有人理解的，而且有明确的衡量标准和完成期限，最好一分钟就能读一遍。
在很多领域，“80/20法则”都有着惊人的适用性，一个企业80%的价值往往由20%的人才创造，一个行业80%的利润往往由20%的企业获得。而在目标设置上，管理者也必须意识到重要成功的80%往往都来自于20%的目标，所以应该针对这20%设定目标，这些目标的数量可以不多，但是一定要能准确把控住所有关键之处。设定简单而明确的目标，可以让团队的每个人不断将已完成和正在进行的工作去和目标比对，如果不一致就及时调整，这样才能以最快的速度获得成功。同时，管理者才可以解放自己，无需每件事都要不断示范和指导，下属会逐渐学会自我管理。
每个员工拥有自己独特的才干，工作经历和成长环境也并不一致，看待问题的角度和思维方式可能差异极大，不可能要求每个人采用相同的工作模式，但是对工作成果的要求必须一致。在很多情况下，目标已经决定了结果，管理者需要做的是界定结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。这时候，管理者只能尽量摒除自己固有的思维方式与经验，放下各种担忧，克制住评价和修正下属工作方式的冲动，给他们努力和不断尝试的空间，不要试图控制下属，必须鼓励员工负责，激发团队每个人的主动性。
四、授权与监督
既然管理者不可能一个人把所有的工作都做了，那么工作必须分解下去，团队的业绩必须依赖每一个人。而每项工作的承担者必须获得必要的资源和决策权，否则每推进一步都不得不请自己的上司参与其中，将永远谈不上真正的对工作负责。
管理者的时间随着其层级不同，价值也不同，授权就成为管理者的工作中极为重要的一环，而且往往对其整体绩效起到决定性的作用。“授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，并且在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。如果不具备这样的基础，则不能轻易授权，而只能采用复杂反复的沟通决策流程来推动工作，但是这样的工作模式必然是低效的，必须尽快找到问题所在，是工作分工不合理？还是员工素质和能力不足？员工能力不足是因为缺乏工作所需的才干还是缺乏必要的培训？总之，找到问题并且尽快解决或改善它，让合理授权成为所有工作安排的基础。
在考虑授权的时候应当慎之又慎，将授权范围加以明确，并且确保上下级之间的理解是一致的。决定授权之后，管理者则必须要求自己在已经确定的授权范围内不再插手。实际上，大多数管理者并不想真正把工作交给别人，因为优秀的人喜欢自己做，他们也确实能做得更好，所以必须避免若有若无的授权。如果被授权人猜不透自己是否已经被授权或不明白被授权的范围，这对团队的绩效将产生极大的副作用。
与授权对应的是监督，没有完备监督计划的授权等于渎职，管理者绝不可认为授权后就与自己无关，作为团队领袖，永远要对最终的成败负责。监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定工作进展符合预期，没有偏离目标。方法合适、周期合理的监督，可以在工作偏离目标的早期就发现问题，及时纠正，避免工作已经做到很深入了再去调整，这样将会造成巨大的资源浪费，而且难以保证任务按时完成。抽查的频率应以员工对授权项目的熟悉度而定，在下属逐渐上手后，便可以降低监督的频率。
五、绩效考核与反馈
很多管理人员会认为绩效考核是人力资源部门的工作，他们只是配合完成这项工作，而且还为在这件事上耗费时间而愤愤不已。事实上，绩效管理本就应是各级管理人员的核心工作，获得成功的企业家，无一不是在绩效管理方面有着深入的理解、创新和实践。
绩效考核最重要的目的是提高下属的绩效：第一，检视下属的技能水准，发现何处有所缺乏并设法增强；第二，则是加强激励力度，让已具备一定技能的人创造出更高的绩效。
杰克•韦尔奇认为他在长达20年的CEO生涯中之所以能够取得令人瞩目的成就，其基础之一是建立了人员区别考评制度。该制度要求各级经理人根据业绩把自己的员工划分为三个类别：最好的20％、中间的70％以及最差的10％。韦尔奇认为：“所有的经理人都会很自然地对手下作区分——只不过是封闭在自己的头脑中，而很少落实到行动上。”所以，考核的关键是结果出来以后，管理者会采取什么行动。
我们都知道，绩效考核的结果会同每个员工的工资、奖金挂钩，会决定一个员工是否升职，人力资源部门会通过分析考核结果来修订培训计划，但是这些都是基于已经确定的事实而做出的反馈，而更重要的是利用考核帮助个人和团队提升绩效。考核工作一般只有两个步骤：评估下属的绩效，将评估的结果告诉下属，但是之后根据不同的考核结果给予不同反馈才是真正有价值的。
回到“20-70-10”区别考评制度，前20％的员工应该得到各种奖励，包括精神和物质上的，他们的优秀应该得到相应的待遇。中间70％的员工，应该采取不同的管理方法，如果发现当中的某些人具有特别的潜力，可以把他们调动到不同的业务或职位上，发掘其潜在的才能，必须认真考察，分辨出这部分员工可提升的潜力，并进行栽培。对于最后10％的员工，他们不得不离开，这是韦尔奇的观点以及通用电气实际执行的做法。韦尔奇认为：“团队中最差的10％的员工在离开之后，常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业，从而获得职业生涯的新生。”实际工作中，管理者可能没有足够的魄力和权限去开除表现最差的下属，但是必须意识到，在如今的社会发展阶段以及商业环境下，已经不存在所谓的铁饭碗，至少管理者要让表现靠后的员工明白这一点，否则一旦经济形势或者所处行业及企业发生波动，这部分员工将很难适应变革。
另外，我们不得不面对一个现象，管理者往往在绩效表现最差的员工身上耗费最多的时间，而常常无暇关注最优秀的下属。如果一个经理把所有下属按照工作绩效从高到低进行排序，同时把一定时间段内同每名下属在一起的时间从高到低排序，会发现两个名单的顺序刚好反过来。很多人会认为表现优秀的员工已经无需太多干预，而表现不好的员工需要不断的投入精力帮助他们改善。
而实际上，优秀员工需要不断激励来给予正面反馈，帮助他们保持高绩效的状态，让他们了解公司在投入培养他们，并且优异的表现得到更多的关注本来就是天经地义的。另外，关注优秀员工可以让管理者学到更多东西，了解到如何改进工作流程，哪些是改善工作成果的关键要素。至于长期表现不佳的员工，不能就此否定他，但是至少可以确定的是，他并不适合此项工作，也不值得上级投入更多的时间。管理者不能忘记，每个团队当中也存在“80/20法则”，最重要的80%的工作业绩是最优秀的20%员工做出的。
格鲁夫提到在英特尔曾经存在这样一个事实：一部分可以称为“明日之星”的优秀经理人，在绩效评估中得分都很高，他们的上级主管给出的评估报告都写得非常好，然而内容多半只是回顾、分析这个部属在前一年中做了些什么，大部分的报告中却看不到任何改进建议——甚至连如何维持现状的建议都没有。虽然各级管理者都知道绩效评估最主要的目的在于提高受评估人的绩效，但是这些上级主管似乎只是在努力地找出他们做得好的证据，而并没有把心思放在如何提高他们的绩效上。但对于表现不佳的部属，这些主管通常能写出长篇大论，事无巨细地告诉他们如何改进，希望通过明确的指示，让这些人至少能达到最低的要求。格鲁夫认为这完全是把优先级弄反了，所有的上级主管都应该在这些明日之星的身上多花些时间，因为毕竟公司的成功大部分是这些人的功劳。
六、激励与指导
作为一个团队的领袖，管理者有义务不断指导下属，提高下属的工作能力和绩效，激励下属保持高昂的工作热情。很显然，每个人完成出色的工作表现，都是在充满自信的时候，我们不可能要求一个处在沮丧当中或者对自己能做好这件事毫无信心的人能够按时出色的完成任务。
格鲁夫提出：“我必须一再强调，一个经理人最主要的职责，便是激发部属的最佳表现。”管理者必须坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为指导和帮助他们树立自信心的机会，通过评价、引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力，不断向员工倾吐你的激励、关心和赏识，毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利队伍的助燃剂。在下属做对事情，做出好的成绩的时候，应该及时给予称赞，告诉他你为此感到高兴，还要分析和指出具体哪里做得好，鼓励他继续这样做，向他表达出足够的信心相信他会做得更好。现在一个流行的词汇叫做“正能量”，一个充满正能量的团队往往能够不惧困难，敢于挑战不易完成的目标，在逆境中保持斗志，而上级给出及时的称赞是一种最简单有效的激发正能量的方式。
很多管理人员认为，关注员工的成长是一年一次的行动，是年度绩效考评时才需要考虑的事情。实际上，员工的成长应当每天都要关注，要在日常工作中的方方面面投入你的精力。
七、结语
以上是笔者针对新走上管理岗位的管理者，给出的一点关于团队管理的见解，其中更多的是借鉴前人的成果，在管理学领域博大精深、浩如烟海的理论知识和实践经验当中，只能是以管窥豹，希望能为广大一线管理人员提供一些启发和帮助。