阿米巴经营的特点与优势
【“本文发表于公司内刊《鼎信商业评论》“精益管理专栏”。】
稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣”，他用40年的时间创建了京瓷和KDDI两家世界五百强企业，被认为是纯粹的理想主义和彻底的现实主义优美结合的典范。并且他致力于培养年轻一辈经营者，向其他企业教授与推广他的经营哲学和方法。
稻盛和夫独创的管理会计体系与“阿米巴经营”模式是京瓷经营成功的两大支柱。我们可以从三个层面来理解稻盛和夫的成功之道，即理念层面、方法层面、组织层面，分别对应他的经营哲学、会计体系以及阿米巴模式。
一、经营哲学
稻盛和夫在创业之初，就认为判断事物最重要的就是经常要追逐本源，以做人的基本道德和良心作为基础，强调“敬天爱人”，以“什么是正确的”作为判断标准。从此，“为人正确”成为他最基本的经营原则。
稻盛和夫十分重视人才，也意识到人心对企业经营的重要性，同时他认为企业应该负有重要的社会责任，他把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的经营理念。
二、会计体系
稻盛和夫是以技术人员的身份创业的，在经营实践中，他意识到会计对于经营，就好像驾驶舱的仪表对于飞机飞行一样重要，会计资料体现了经营过程中的各种状况，就像仪表反映出飞机每时每刻都在变化的高度、速度、姿势、方向。他认为不懂会计就不能成为真正的经营者，只有能理解会计的本质，并且会计资料能准确即时地反映经营状况，经营者才能及时做出判断，对经营活动作出计划与调整。
京瓷的会计制度体现在若干个原则之中：
- 现金为基础经营。会计的焦点应集中在现金的动向。
- 一一对应。钱、物的动向必须要有票据相对应。
- 收入费用配比经营。充分考虑成本与产出的关系，不轻易增加设备投资，即时处理不良资产，警惕固定费用的增加，加强库存管理。
- 贯彻完美主义。没有暧昧和妥协，必须百分之百实现目标。
- 双重确认。任何重要的业务活动都要两个人或机构共同负责，既增加了安全性，也防止因个人私心产生错误的后果。
- 提高核算。及时掌握经营业绩，强化财务体质。
- 经营透明化。财务要光明稳健，公司经营状况与目标被所有员工所知晓，公司信息完全向社会公开。
传统的会计制度是自下而上汇总的，一方面核算周期较长，信息具有滞后性，一方面往往只有中高层管理者才会接触和关注这些数据资料。稻盛和夫抓住会计的核心，发现“追求销售额最大化和经费最小化”就是产生利润的关键，也是经营的原理和原则，在此基础上他将企业分成若干个小集体，即“阿米巴”，建立了小集体独立核算制经营管理体系。
三、阿米巴模式
传统的企业组织中，员工的任务就是完成分配到的工作，在企业发展壮大后，往往出现具有管理能力的人才十分匮乏，企业领导分身乏术，力不从心。另一方面，在变化迅速、竞争激烈的市场环境中，组织的应变能力不足，不能及时调整经营状况。
“阿米巴”是变形虫的音译，它是一种单细胞生物，身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形。稻盛和夫将整个公司细分为事业组成单位，每个单位组织都像一个经营主体一样自主性的展开事业，每个单位独立核算，每个阿米巴的领导都是经营者。这样，公司的组织形式就更为灵活。每个阿米巴要能独立核算，必须有明确收入，且能够计算为获得收入所需的支出；要能完成独立的业务；能够贯彻公司整体的目标和方针，不会对其他业务产生不利影响。
阿米巴作为一个完整的经营组织，每个都像一个小型企业，在公司内部实现半成品的购销，并且拥有定价权，当然每个环节的定价要客观公正，必要时需要经营高层来协调，最终以公司整体利益为重。
阿米巴领导需要对这个小集体全权负责，并且通过独立核算掌握自身的经营状况。这样，他们的工作就不只是分配任务、管理下属，需要通过核算情况改善经营，减少成本，增加销售额，提高成员的积极性，最大限度提高效益。即使是最小的阿米巴领导也具有强烈的经营意识，可以从这个位置上开始培养具有领导能力的人才，形成良好的内部培养与提拔的造血机制。同时，这样细分的组织模式可以使个别阿米巴经营不善时不至于造成大的危机，即使是年轻而经验不足的人才也可以不避风险大胆起用，让他们积累经营经验。
根据“销售额最大化、经费最小化”这一原则，稻盛和夫提出了单位时间核算制的思想，即用“附加价值”的尺度来衡量事业活动的成果。“附加价值”是指销售额减去生产该产品所需的材料费、设备折旧费以及除劳务费之外的所有扣除金额（经费开支）。用总附加价值除以总劳动时间，就得到单位时间附加价值，也就是被称为“单位时间”的指标。各阿米巴根据这一指标来设定年度和月度目标，对业绩进行管理。具体操作则是采用“单位时间核算表”，其中详细记录各种公司内外部购销金额、生产总值、各种扣除费用、结算销售额以及分类汇总的总工作时间，以此计算“单位时间”和“单位时间产值”。单位时间核算表用金额来显示工作的目标和成果，每天都进行核算，并且向每个成员公开。这样，对企业的经营者来讲，只要了解每个阿米巴的核算数据就可以掌握公司的整体经营状况；阿米巴领导可以根据核算做出判断，并进一步通过单位时间核算表中的各项数据对经营进行调整；每个成员不再是只完成分配的任务即可，而是也时刻了解团队的经营状况，切身感受到工作的附加价值，提升了成本与时间的意识。
传统的制造业制造部门采用标准成本计算作为会计管理方式，先计算往年的成本，在此基础上进行调整设定成本目标。制造部门只是尽量达到目标，在这个成本之下生产产品就算完成任务了，并没有自己创造出利润的意识。销售部门则以标准成本从制造部门接收产品，在产品成本上附加佣金，再决定售价进行销售，经营利润完全由销售部门产生。这样，销售人员具有定价权，往往会有随意性，容易出现扣除销售的经费开支就亏损的情况。
在阿米巴经营模式下，制造部门和销售部门都是盈利单位。制造部门的核算是将生产总值计入收入，减去除劳务费之外的所有扣除金额，算出结算销售额。销售部门采取佣金制的方式，从销售额获得一定比例（比如10%）的手续费收入，再减去除劳务费之外的所有销售经费支出，算出结算收益。将结算销售额和结算收益除以总时间，就分别得到了制造部门和销售部门的单位核算，他们作为独立的盈利单位就可以掌握自己部门的附加价值，并努力提高这个数据。
零配件行业往往以订单生产方式为主，在整个生产流程中，销售部门负责向客户获取订单，然后向生产终端产品的阿米巴下订单，这个阿米巴再向之前生产环节的阿米巴下订单，这样依次进行。销售部门的销售额就是终端阿米巴的销售额，他们从中获得佣金，而利润从根本上来自于制造部门。制造环节的阿米巴根据各自生产总值所占比例，分担销售佣金。在市场发生变动时，如果产品单价下降，因为销售部门是按销售额的固定比例获得佣金，结算收益下降幅度不会太大，而制造部门在成本不变的情况下，结算销售额会大幅度下降。这样制造部门完全同市场挂钩，可以快速响应市场变化，变动在各个阿米巴中从后向前传递，必须及时采取对策，比如降低成本来维持或提高核算。在这样的模式下，制造部门和销售部门对定价、订单趋势等会有更多的探讨与合作。
数码产品以及办公设备等终端消费品涉及到库存销售方式。这种方式与订单生产有所不同，销售部门是根据自己的市场预测来向制造部门订货，根据市场价格两者进行协商，决定销售与制造之间的内部购销价格。销售部门的收入来自实际销售金额与制造部门报价的差额。库存管理则是销售部门的责任，库存成本成为销售的经费开支。大多数厂商是在销售部门与制造部门之间以成本结算价格来移交产品，制造部门难以对市场价格波动加以应对，而在阿米巴经营模式下，制造部门的报价仍然包含除去成本之外自身的利润。和订单生产一样，制造环节的阿米巴会迅速传递市场变动，把握市场变化。
阿米巴经营遵循的是实力主义，而不是成果主义。阿米巴之间不是为了提高自身收益而相互竞争，而是为了应对市场，时刻保持紧张状态。如果根据业绩来分配报酬，业绩提升就获得高额报酬，短期可以调动员工积极性，但是一旦业绩下降，报酬减少，会严重影响士气，部门之间也会出现嫉妒和怨恨。因此，每个部门和个人的报酬并不会和业绩直接挂钩。但是，并非让所有员工的待遇完全一样，那样会造成恶性平等，对于勤奋、持续提升业绩的员工，会在加薪、嘉奖和晋升中反映出来，业绩突出的员工也是新的阿米巴领导岗位的主要人选。另一方面，独立核算中，之所以不将劳务费作为成本扣除，也是因为部门内无法对劳务费自行控制，人员工资是根据公司整体方针决定的，阿米巴的领导不需要分散精力去管理劳务费，把重点放在提高生产能力上。